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dc.contributor.authorScholl-Montero, Erick
dc.contributor.authorVillarreal-Fuentes, Laura
dc.date.accessioned2015-05-19T17:18:42Z
dc.date.available2015-05-19T17:18:42Z
dc.date.issued2014
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/2238/5880
dc.descriptionProyecto de Graduación (Maestría en Gerencia de Proyectos) Instituto Tecnológico de Costa Rica, Área Académica de Gerencia de Proyectos, 2014.es
dc.description.abstractLa Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) se crea como una institución semiautónoma para la prestación de servicios de salud, pensiones y prestaciones sociales, en el año 1942 durante la administración del presidente Rafael Ángel Calderón Guardia. En los últimos 25 años, el sector salud ha experimentado cambios sustanciales debido al incremento en la demanda de servicios y la asignación de nuevas responsabilidades que han hecho que la administración oriente sus esfuerzos para ser más eficiente en sus labores. Como parte de esa tendencia de lograr la mejora de la gestión, es que en el año 2011 se da un traslado interno de competencias para eliminar la duplicidad de funciones y donde la Dirección de Planificación Institucional, queda facultada para asumir la planeación estratégica y la programación de inversiones a nivel institucional. A partir de lo anterior y como parte del proceso que permita aumentar la cultura y el conocimiento de las buenas prácticas en gestión de proyectos, en el año 2013 el Consejo de Presidencia y Gerentes, aprueba la “Estrategia de Fortalecimiento de la Administración de Proyectos en la CCSS”, como un proceso gradual para las mejoras del Sistema de Planificación Institucional. A pesar que el tema de proyectos no es nuevo en la institución, se realiza una evaluación para determinar el grado de madurez que posee la organización con el fin de tener un punto de partida para la implementación de otras herramientas que permitan alcanzar la excelencia y eficiencia de los proyectos. De los diferentes modelos disponibles en Administración de Proyectos, se decide utilizar el modelo de Harold Kerzner (PMMM); de esta evaluación se obtiene que la organización se ubica en el Nivel 1 Lenguaje común, cuya puntuación promedio fue inferior a los 600 puntos (412) que se deben alcanzar para superar este nivel. Lo anterior evidencia que se necesita realizar esfuerzos comunes por parte de los involucrados para implementar un lenguaje estandarizado, desarrollo de metodologías y planes de capacitación orientados a las necesidades de la cultura de proyectos de la organización. Tomando en cuenta estos resultados, se propone la implementación de una Oficina Estratégica de Proyectos tipo “Estación Meteorológica”, que se ubique en un nivel estratégico, que en el corto plazo, brinde apoyo y soporte a la alta dirección para la toma de decisiones con respecto a los proyectos. En un mediano plazo, una vez avanzados los esfuerzos por el desarrollo de metodologías, herramientas y modelos de capacitación que permitan mejorar la madurez institucional, se propone la transición a un tipo de “Torre de Control” como el ente encargado de realizar seguimiento y control para dar un mayor direccionamiento estratégico a los proyectos. Además, este cambio cultural debe ser acompañado continuamente de un plan de capacitación y asistencia técnica por parte de los miembros de la OEP, respaldado por las autoridades superiores, que demuestre los beneficios de contar con una adecuada gestión en Administración de Proyectos. Asimismo, se establece como principal conclusión que la DPI, ha hecho grandes esfuerzos por contar con activos para el desarrollo de proyectos, sin embargo, se deben desarrollar más y mejores herramientas que le permitan llevar a cabo las funciones de apoyo y seguimiento que realizará la OEP en sus primeras etapas de funcionamiento. Lo anterior, partiendo del supuesto de contar con el apoyo total de la alta gerencia y el compromiso de los Directores Ejecutivos y miembros de equipos. Finalmente, se recomienda a las autoridades superiores, (Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva y al Consejo de Presidencia y Gerentes), brindar su aprobación y apoyo a la Dirección de Planificación Institucional, como su principal patrocinador, para la creación de la OEP y su posterior divulgación a nivel organizacional. En vista de la anterior, esta dirección deberá establecer una estrategia de fortalecimiento para la gestión de proyectos a nivel institucional a través de un marco referencial enfocado en la integración y estandarización de modelos de capacitación, metodologías, guías y herramientas fundamentadas en las buenas prácticas, de manera que se logre un cultura de proyectos que contribuya a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización y que garantice la sostenibilidad de los bienes y servicios generados a través de los proyectos.es
dc.description.sponsorshipInstituto Tecnológico de Costa Rica. Área Académica de Gerencia de Proyectos.es
dc.language.isoeses
dc.publisherInstituto Tecnológico de Costa Ricaes
dc.subjectBeneficioses
dc.subjectGestiónes
dc.subjectAnálisises
dc.subjectVentajases
dc.subjectDesventajases
dc.subjectPlanificaciónes
dc.subjectDesarrolloes
dc.subjectCapacitaciónes
dc.titlePropuesta para la creación de una oficina estratégica de proyectos en la Dirección de Planificación Institucional (DPI) de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS)es
dc.typeinfo:eu-repo/semantics/masterThesises


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