Desarrollo de Marco Metodológico de Aplicación de BPM en la Universidad de Costa Rica

Abstract

Este trabajo cualitativo deductivo estudió la aplicación de la Gestión de Procesos de Negocios, BPM (por sus siglas en inglés), en la Universidad de Costa Rica, específicamente en la Sección de Maquinaria y Equipo. Se utilizaron como técnicas de recolección de datos: entrevistas en profundidad, grupos focales, evidencia documental, seguimiento mediante la verificación de resultados y conclusiones por parte de los actores involucrados. Se efectuaron diferentes procedimientos, como la teoría fundamentada y la investigación acción, para el análisis de los datos recolectados, una vez realizado el análisis inicial y la debida triangulación de las fuentes de información. Asimismo, en esta investigación se abordó en el estado del arte, el concepto de Gestión por Procesos de Negocio o BPM, con el fin de aclarar los principales conceptos relacionados con el tema y ubicar al lector respecto de la posición del autor, que da sustento a esta investigación. Por otra parte, en el marco metodológico de aplicación de BPM propuesto Jeston y Nelis (2013), se realizó un análisis de la organización para identificar el alineamiento estratégico, la misión, visión, indicadores, sistemas de gestión de la calidad, FODA y CMI y demás elementos necesarios para dimensionar la aplicación del proyecto. Se identificó el tipo de proyecto de BPM que se aplicaría en función de la determinación del nivel de madurez de la Universidad de Costa Rica en materia de Gestión por Procesos y Arquitectura Empresarial. A partir de esta fase se inició el lanzamiento del proyecto, lo cual requirió la identificación y validación estratégica; se determinó la actividad de BPM requerida y cuál sería la estrategia de abordaje de BPM, según el marco metodológico propuesto por (Jeston & Nelis, BPM, 2013), llamado 7FE (ver sección 10.8). En la etapa de identificación de los procesos estratégicos de la Oficina de Servicios Generales, la Solicitud de Órdenes de Trabajo se ubicó como el proceso más horizontal de dicha vii oficina; motivo por el cual se inició el análisis de este con herramientas como SIPOC1 (ver sección 15) y talleres de innovación, con el fin de mapear el proceso actual y poder rediseñarlo ajustándolo a la estrategia organizacional y a los requerimientos de los stakeholders o involucrados. Se realizó un abordaje especial a las personas involucradas en el proceso. Se identificaron riesgos, como la presencia sindical, y se modificó la estrategia de abordaje y comunicación. Se aplicaron herramientas para determinar las habilidades requeridas por las personas en el proceso rediseñado y se identificaron claramente los roles y actores involucrados en el nuevo proceso. Finalmente se identificó el estado situacional de las tecnologías de la Información en la Oficina de Servicios Generales; se validó la viabilidad de implementación y se estableció contacto con las oficinas con las cuales se debía interactuar. Se identificó la ‘Suite’ BizAgi de BPM como aquella que se ajusta a la realidad del proceso y las necesidades de las personas. Se procedió con el desarrollo del proceso optimizado, para aplicar sobre una variedad de casos y así determinar los indicadores de procesos y actividades. En todo el proyecto se mantuvieron presentes los elementos de gestión del proyecto de BPM, la gestión del liderazgo en los actores identificados y la gestión del cambio de las personas relacionadas, potenciando la comunicación como eje trasversal del proyecto.